Stratégie ESS: vous êtes un acteur de l’ESS et souhaitez vous doter d’une stratégie

La priorisation des orientations stratégiques d’un acteur de l’ESS n’est jamais chose aisée, bien qu’elle soit rendue nécessaire par les moyens contraints dont vous disposez. Les enjeux sociaux et environnementaux auxquels vous souhaitez répondre sont souvent nombreux, complexes et interdépendants. Les publics potentiels à accompagner à l’échelle nationale sont souvent plus nombreux que ce que votre organisation pourrait raisonnablement réaliser.

Ainsi, nous veillons à construire avec vous un état de lieux (ou diagnostic) partagé de vos forces et points de faiblesse internes à un instant t, comme point de départ pour définir vos enjeux stratégiques et votre ambition de développement pour les 3-5 ans à venir. Cet état des lieux porte sur l’ensemble des composants-clés d’un acteur de l’ESS, à savoir aussi bien sur l’utilité sociale visée, les dimensions « métier », que sur votre modèle organisationnel, économique et partenarial.

Il nous semble essentiel que votre projection de développement à horizon 4-5 ans soit construite avec les acteurs qui œuvrent au quotidien dans ou avec votre organisation, à l’échelle nationale et locale : salariés, bénévoles, partenaires d’actions. Quel type de développement souhaitons-nous pour notre organisation ? Avec quelle présence sur le territoire national ou en région ? Au bénéfice de quels publics ? Avec quelle structuration et quels financements ?

Nous bâtissons donc des démarches garantissant la co-construction de cette cible (en fonction du degré de participation que vous souhaitez lui donner). Dans ces travaux, nous veillons à dissocier clairement les espaces de travail et les espaces de décision (souvent incarnés par vos instances).

La définition d’objectifs précis est un prérequis d’un pilotage réussi de la stratégie d’un acteur de l’ESS, comme toute autre organisation d’ailleurs. Dans 5 ans, à quels marqueurs saurez-vous que vous aurez réussi ? Etes-vous d’ores et déjà en capacité de fixer des indicateurs de réussite ? Selon la culture de votre organisation, de vos habitudes et moyens liés au reporting, nous définissons avec vous le bon niveau de précision de ces objectifs et l’équilibre entre objectifs quantitatifs et qualitatifs.

Une fois les grands objectifs définis, par où allons-nous commencer ? C’est tout l’objectif de la trajectoire, aussi appelée feuille de route, qui précise les actions à mener, leur responsable, leur échéance et les moyens nécessaires (humains et financiers). Dans le cas des acteurs de l’ESS, ces responsabilités sont souvent partagées entre salariés et bénévoles (bénévoles de terrain et bénévoles de la gouvernance).

Pour cela, nous utilisons par exemple l’outil Carte de transformation, qui restitue visuellement les actions à engager pour chacune des orientations stratégiques ainsi que leur séquencement sur 12 à 18 mois. La carte de transformation inclut à la fois les actions « métier », à vocation sociale ou sociétale et les actions relatives à votre organisation en tant que structure (fonctionnement, moyens, outils et processus…)

Pendant la construction du plan stratégique, le consultant fait souvent office de chef de projet : suivi de l’avancement des actions, organisation des instances, communication. Nous vous invitons vivement à maintenir cette dynamique de pilotage pour suivre la réalisation de votre plan stratégique : c’est ce que nous appelons la gouvernance du plan stratégique. Cette gouvernance stratégique aura un rôle central pour s’assurer que la stratégie est toujours adaptée aux changements internes et externes qui se produiront sur la durée du plan stratégique, et pourra proposer des arbitrages ou réorientations à vos instances dirigeantes.