Quelle stratégie pour notre association et pourquoi ?

En tant que dirigeant d’association, vous vous questionnez sur l’intérêt et la manière de construire une stratégie pour votre association. Quelle direction stratégique prendre pour consolider l’engagement des équipes ? Quel apport pour notre organisation et ses membres ? Existe-t-il des outils de formation pour ce faire ? La définition d’un plan stratégique est-il un réel exercice de décision, permettant de développer efficacement votre organisation, ou bien avant tout un exercice de communication ? ​ 

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Voici quelques éléments introductifs pour vous guider dans la compréhension de l’intérêt d’une réflexion stratégique, des incontournables mais également des écueils que vous pourrez rencontrer.​ 

En quoi se doter d'une stratégie est-il utile pour une association ?

La définition d'une stratégie permet de définir les grandes directions que doit prendre l'association

Une association se caractérise par la mission d’intérêt général qu’elle se donne en perspective, et par les activités qu’elle met en œuvre pour y parvenir. On parle également parfois de l’impact qu’elle vise sur la société dans son ensemble, ou auprès de ses bénéficiaires.​ Ce projet est le plus souvent exposé sous forme succincte dans ses statuts, et, de plus en plus, écrit dans un projet associatif (voir ici nos convictions sur les projets associatifs : Pourquoi se doter d’un projet associatif ?

 

Si les activités d’une association ont plutôt vocation à être pérennes, les évolutions internes et externes que traverse l’association au fil du temps conduisent nécessairement à requestionner les missions sur lesquelles les équipes doivent porter leurs efforts dans les prochaines années, c’est-à-dire se projeter vers l’avenir, au-delà des activités du quotidien, déjà très prenantes​ 

Par exemple, une association de promotion de la diversité et des droits humains dans la société s’est donné comme moyen d’action la formation de groupes d’écoliers, c’est un moyen d’action a priori pérenne au cœur de son projet associatif. En revanche, la définition d’une stratégie peut permettre de (re)mettre en perspective la place des formations de ce public par rapport aux autres activités de l’association, ainsi que la manière dont l’équipe anticipe de réaliser ces formations dans les prochaines années. 

 

Très souvent, la question du développement est centrale dans la réflexion de l’équipe, car elle est souvent motivée par une envie d’accompagner plus de bénéficiaires, ou de répondre à plus de besoins sociaux. Avant de se poser la question Quelle stratégie de développement pour notre association ? devront être posés des éléments préalables sur la mission, les moyens et conditions de ce développement. Pour en savoir plus sur l’une des stratégies de développement qu’est l’essaimage, rendez-vous ici 

La définition d'une stratégie permet d'expliciter les grands choix que fait une association, et également ce à quoi elle renonce

La définition d’une stratégie peut être l’occasion de mettre en débat en équipe et d’acter (ou non) des réorientations stratégiques importantes pour la mission ou les ressources de l’association. Outre la question du développement déjà évoquée (Souhaite-t-on grandir et accompagner de nouveaux bénéficiaires ? Souhaite-t-on intervenir sur de nouveaux territoires ? Souhaite-t-on se lancer dans une activité ?), on peut citer par exemple : Souhaite-t-on réinterroger la contribution bénévole dans le projet de notre association ? Ou la contribution de professionnels salariés ? Souhaite-t-on se rapprocher ou fusionner avec une autre association ayant une mission proche de la nôtre ? Le moment est-il venu de se repenser complètement ou souhaite-t-on continuer à s’appuyer sur nos fondamentaux qui ont fait leurs preuves ? Souhaite-on valoriser nos expertises auprès de nouveaux publics, au travers d’activités comme la formation ? Quelles nouvelles ressources explorer pour soutenir notre action ? Quelle stratégie associative de communication ?​ Les questions sont multiples et la première étape d’analyse devra permettre de les prioriser. 

 

En quelques mots, la définition d’une stratégie permet d’anticiper l’avenir de l’association et de s’organiser en équipe pour pérenniser son action.​ Pour cela, le processus de réflexion stratégique est un temps dédié de mise en perspective qui précède et nourrit la prise de décision.​ 

Elle permet de présenter une vision claire, d'abord en interne pour les membres de l'association, mais également en externe

Elle permet par exemple à la gouvernance de l’association et aux membres de l’équipe salariée de prendre conscience et/ou faire état de ses fragilités, afin de définir des manières de les consolider​. 

Elle permet de clarifier les soutiens dont aura besoin l’association dans les prochaines années pour réaliser sa mission et d’ouvrir le dialogue avec des actuels et futurs partenaires et financeurs de l’association​ sur leur engagement à vos côtés. 

 

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C’est un exercice très formateur pour ses dirigeants et pour le groupe impliqué, avec une méthodologique réplicable dans des environnements très variés.​ Elle se traduit le plus souvent par un livrable appelé plan stratégique, qui définit et met en perspective les grands choix faits par l’association et les priorités qu’elle se donne pour les mettre en œuvre.​ Le plan stratégique est parfois utilisé comme un outil d’engagement et de communication interne et externe, sous réserve de confidentialité dans certains cas.   

stratégie association

Quelles sont nos recommandations aux dirigeants d’associations qui souhaitent construire un plan stratégique ?

1.Prendre le temps d’expliquer aux membres de l’association ce qu’est ou n’est pas un processus stratégique​ 

Ce temps préalable peut s’apparenter à une mini-formation auprès de l’équipe concernée. Il permet d’écouter les attentes et de répondre aux questions suivantes : Qu’est-ce qu’un plan stratégique pour une association ? Quel est le périmètre de réflexion sur la stratégie, quels sont les liens avec le projet associatif dont peut déjà disposer l’association ?​ 

Dans ce temps préalable de formation ou information interne, il s’agit d’être clairs auprès de tous les membres de l’association sur l’ambition de cet exercice, les groupes impliqués, le résultat final attendu et le temps qu’il leur sera demandé d’y consacrer. C’est également le bon moment pour décider de la communication qui sera faite tout au long de l’exercice stratégique.​ 

  

2.Mobiliser les parties prenantes lors de la construction de la stratégie, mais également de la mise en action​ 

La dimension collective est devenue un incontournable des exercices stratégiques dans les structures à but non lucratif. Plus qu’un exercice à faire en groupe restreint, c’est avant tout un gage de mobilisation d’équipe au sein de votre association, mais également une occasion unique d’écouter et de recueillir les perceptions et propositions de tous : acteurs de terrain (salariés et bénévoles) aux côtés des publics concernés et des bénéficiaires, partenaires stratégiques, financeurs, la liste est longue.  

 Ainsi la construction stratégique permet à une association de rassembler ses forces internes (équipe salariée, membres, bénévoles) et de mobiliser de nouveaux soutiens externes au service d’une ambition clairement définie et partagée par tous. 

 A noter : nous recommandons d’associer ces groupes de parties prenantes pas uniquement dans la phase d’écoute et de consultation, mais également dans le travail sur la mise en action, afin de définir ensemble les priorités et le rôle de chacun dans la durée​. Nous recommandons également de prévoir des temps dédiés pour s’assurer de la qualité des contributions des personnes concernées 

3.Prendre en compte l’environnement externe​ 

Il s’agit là-aussi d’un incontournable de l’exercice stratégique, afin d’éviter les perceptions biaisées ou partielles de la situation de l’association et de ses enjeux. Cette dimension d’écoute des tendances et signaux faibles est en particulier cruciale dans les secteurs associatifs mouvants, comme l’accompagnement des personnes en situation de handicap et/ou les projets impliquant des seniors.​ 

De plus, l’analyse de votre environnement vous permettra d’envisager d’un nouvel œil les coopérations qui permettront de concourir à votre stratégie​. 

 

 4.S’appuyer sur des analyses factuelles, mais pas seulement ​ 

La réalisation d’analyses factuelles de l’existant et des opportunités qui se présentent à vous est un passage obligé. L’état des lieux des réalisations du précédent plan stratégique être un outil utile, dans le cas où votre association dispose déjà d’une stratégie. Par ailleurs, une photographie à l’instant t de votre association, et son évolution ces dernières années (nombre de membres, nombre de salariés, nombre d’implantations géographiques, budget, évaluation de la qualité des actions…), permettra de soulever certaines questions. En complément, nous sommes vigilants à prendre en compte les convictions des acteurs-clés de l’association, dont ses dirigeants : votre action au cœur de l’association vous permet de repérer des signaux faibles qui devront être approfondis et analysés, et qui portent peut-être les bases de la future stratégie.​ 

 

5.Se projeter dans un horizon de temps défini et relativement proche​ 

A la différence du projet associatif, qui fixe une vision pour l’association, qui peut être intemporelle ou en tout cas relativement stable dans le temps, la stratégie se doit de prendre en compte l’environnement, souvent extrêmement mouvant. Ainsi, il est souvent ardu de se projeter dans des horizons de temps plus lointains que 3 à 5 ans. Dans le cas de plan stratégiques plus longs, une revue de mi-parcours est souvent nécessaire.​ 

 

6.Se fixer des objectifs atteignables et adaptés à la culture de l’association​ 

La véritable réussite d’un plan stratégique ne consiste pas seulement à créer un consensus entre tous les membres d’une association ou d’une entreprise sociale sur la direction qu’elle doit prendre, mais au moins autant à réussir les transformations qui ont été définies. Ainsi, nous recommandons une certaine vigilance : mieux vaut moins d’objectifs, mais bien définis et atteints, plutôt qu’une liste ambitieuse d’objectifs définis en groupe restreint et décorrélés de la capacité de votre association à les réaliser dans les prochaines années​. 

Il s’agit également de travailler finement les moyens nécessaires à la réalisation de la stratégie, en dissociant les moyens déjà existants et les moyens complémentaires à mobiliser. Mieux les moyens seront définis, plus la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs stratégiques sera sécurisée.​ 

Le style CO et nos références

Notre cœur de métier est de permettre aux projets d’intérêt général d’accroître leur impact et leur pérennité grâce au conseil en stratégie. Pour cela, nous veillons à donner la parole à l’ensemble de vos parties prenantes internes et externes, nous respectons la temporalité de vos instances et nous nous plaçons à vos côtés en respectant votre expertise métier.

Nous espérons par ces quelques lignes vous avoir éclairé.e sur les enjeux et la méthodologie stratégiques pour une association. Comme évoqué, si la définition d’une stratégie est utile pour toutes les tailles et à tous les stades de maturité d’une association, la méthode et le temps à y consacrer pourront fortement varier. Ainsi, CO sait vous proposer différentes méthodologies de construction de votre stratégie, en fonction de votre culture associative et de vos enjeux ​

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A titre d’exemple, nous avons animé de nombreux séminaires stratégiques associatifs, réunissant bénévoles et salariés, le plus souvent sur des durées d’une journée. Ces temps forts permettent à la fois de se retrouver autour de constats partagés et de se projeter ensemble sur les grandes orientations à prendre pour l’association. Des journées souvent riches en enseignements et en convivialité ! ​

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Retrouvez ici : Notre métier – CO Conseil  quelques références de plans stratégiques que nous avons co-construits avec des associations​