Gouvernance associative : Comment assurer l’alignement de sa gouvernance au projet associatif de son association ?

Vous êtes dirigeant ou dirigeante d’association ou bien membre d’un Conseil d’Administration et vous vous vous posez ces questions : comment construire la gouvernance de l’association ? Comment faire évoluer la composition du Conseil d’Administration ? Comment doit-il contribuer aux objectifs de l’association et quel doit être l’équilibre des pouvoirs entre les différentes parties prenantes ? Quels sont les principes d’une bonne gouvernance associative ?

Voici quelques réponses pour vous aider à y voir plus clair !

Qu’est-ce qu’une gouvernance associative ?

Commençons avec un peu de théorie. Dans la littérature, la gouvernance associative consiste en l’ensemble des mécanismes permettant un alignement du fonctionnement de l’organisation sur les objectifs et les valeurs du projet associatif (Jean-Louis Laville et Christian Hoareau, La gouvernance des associations).

La gouvernance associative est essentielle pour assurer la pérennité d’une organisation. Elle représente le système qui permet à une association de prendre des décisions stratégiques et opérationnelles en toute transparence vis-à-vis de ses parties prenantes.

Avant toute chose, un point de référentiel nous semble central : lorsque nous parlons de « gouvernance associative », il est nécessaire de dissocier les principes de gouvernance d’une part, c’est-à-dire l’ensemble des décisions, règles et pratiques visant à assurer le fonctionnement optimal de l’association et de sa mission, et les instances / acteurs de la gouvernance d’autre part (Conseil d’Administration, Bureau, CODIR, Commissions, …) à qui sont confiés des responsabilités, et dont les membres incarnent et mettent en œuvre ces principes.

Comment construire la gouvernance de son association pour l’aligner avec le projet associatif et la stratégie de l’association ?

Pour piloter efficacement la stratégie de l’association tout en garantissant l’inclusion de ses différentes parties prenantes, la gouvernance doit pouvoir se décliner en trois niveaux :

1. LE NIVEAU STRATEGIQUE

L’échelon stratégique de la gouvernance a pour rôle de :

Définir les orientations stratégiques pluriannuelles pour l’association (à horizon 3 à 5 ans)
Porter les orientations politiques, stratégiques et la vision de l’association, et ainsi d’être responsable de la mise en œuvre du projet associatif de l’association (Pour plus d’informations sur la construction d’un projet associatif, consultez notre article : https://co-conseil.fr/pourquoi-se-doter-dun-projet-associatif/)
Valider les ajustements et réaliser les arbitrages stratégiques nécessaires
Valider le budget correspondant et les ajustements de budgets nécessaires

En principe, l’échelon stratégique de la gouvernance est porté par le Conseil d’Administration de la gouvernance associative. Le Conseil d’Administration est chargé d’assurer la pérennité, le développement et l’impact de l’association. Il élit pour 2 à 5 ans un Bureau qui, pour le compte du CA, prépare et veille à la mise en œuvre des orientations de l’association. Il travaille en étroite collaboration avec le dirigeant de l’association pour s’assurer de la mise en œuvre de la vision stratégique.

2. LE NIVEAU TACTIQUE

L’échelon tactique de la gouvernance a pour rôle de :

Décliner les orientations stratégiques en plans d’actions pour l’association (plan d’action moyen terme, plans d’actions annuels et budgets correspondant)
Piloter la réalisation des orientations stratégiques à l’échelle de l’association
Instruire et proposer les ajustements stratégiques

Rares sont les associations qui ont formellement constitué l’échelon tactique de leur gouvernance associative. Il s’agit pourtant d’un échelon crucial dans le référentiel du bon fonctionnement de l’association. Il peut être porté, en fonction des spécificités de chaque association, par le dirigeant et son Comité de Direction de l’équipe salariée, par un Comité de parties prenantes créé adhoc, ou par des Commissions Thématiques composées de parties prenantes représentatives de l’association (membres du Conseil d’administration, salariés, bénévoles, bénéficiaires, partenaires, …)

3.LE NIVEAU OPERATIONNEL

L’échelon opérationnel de la gouvernance a pour rôle de :

Décliner les priorités stratégiques et plans d’actions pour l’association en projets de pôles / d’équipe
De suivre la réalisation des plans d’action à l’échelle du pôle / de l’équipe grâce à divers outils de gestion (tableaux de bords, référentiels, …)

Ces opérations sont mises en œuvre par le dirigeant de l’association, les salariés, réunis dans le cadre de Comités de Pilotage, de Comités Opérationnels ou de réunions d’équipe.

DEFI N°1 : ALIGNER LA GOUVERNANCE AU PROJET ASSOCIATIF ET AUX ENJEUX STRATEGIQUES DE L’ASSOCIATION

Notre conviction : faire du Conseil d’Administration un outil au service de la stratégie de l’association

Dans le référentiel associatif, le Conseil d’Administration est l’une des instances clés de la gouvernance des associations. De par son rôle de décideur, c’est lui qui doit porter le projet associatif et la vision de l’association et contrôler sa mise en œuvre.

Pour cela, il est important que les membres du Conseil d’Administration, qu’ils représentent des parties prenantes internes ou externes, soient actifs et engagés, et contribuent à porter la vision de l’association. Ils peuvent pour cela apporter leurs compétences pour soutenir les enjeux clés du plan stratégique ou du projet associatif de l’association, et/ou devenir ambassadeurs, sponsors de ces enjeux afin de faire rayonner l’action en externe et de soutenir les équipes internes dans une logique de sponsor.

Par ailleurs, il est crucial que la composition du Conseil d’Administration évolue et se professionnalise au cours du développement de l’association. Reconstruire son projet associatif est ainsi l’occasion rêvée pour une association et son dirigeant de repenser son Conseil d’Administration et de rechercher les profils des parties prenantes qui seraient pertinents à intégrer pour mettre en œuvre la vision : représentants des pouvoirs publics, acteurs du monde associatif et de l’intérêt général, partenaires de financement, personnes concernées par l’action de l’association, …

DEFI N°2 : DEMOCRATISER LA GOUVERNANCE EN Y INCLUANT LES PARTIES PRENANTES DE L’ASSOCIATION

Notre conviction : toutes les parties prenantes de l’association doivent pouvoir trouver leur place au sein de la gouvernance de l’association

L’inclusion des différentes parties prenantes de l’association au sein de la gouvernance est essentielle. Néanmoins, inclure tous les profils n’est pas tâche facile, et vouloir avoir une représentation de l’ensemble des parties prenantes à chaque échelon de la gouvernance peut même s’avérer contre-productif dans la pratique.

Sans qu’il n’existe de solutions magiques ni de référentiel sur étagère produit par la littérature, voici quelques bonnes pratiques à avoir en tête pour veiller à l’inclusivité au sein de votre gouvernance :

1.Anticiper le partage de pouvoir entre le local et le national

Les écueils

Lorsque vous constituez votre gouvernance associative, deux écueils peuvent se présenter à vous :

Construire une gouvernance trop centralisée, resserrée sur le Conseil d’Administration, composée de bénévoles très expérimentés mais parfois trop éloignés du terrain
Vouloir inclure toutes les parties prenantes au sein d’une seule et même instance de gouvernance, au risque de rendre la prise de décision impossible ou inefficace

Pour éviter ces écueils, il est ainsi essentiel de penser la complémentarité de vos instances de gouvernance, en particulier entre le local et le national.

Notre proposition

La création de Collèges et/ou Commissions, qu’elles soient géographiques ou thématiques, peut garantir la représentativité de votre gouvernance tout en permettant une répartition des pouvoirs efficace et transparente au sein de l’association :

Les commissions géographiques(par département, région, bassin d’éducation et de formation, …) peuvent avoir pour rôle de réunir l’ensemble des parties prenantes internes et externes d’un territoire afin d’analyser les spécificités et les besoins de ce dernier, et ainsi d’y adopter des réponses sociales et sociétales adaptées
Les commissions thématiques (développement, innovation sociale, plaidoyer, …) peuvent permettre de favoriser les échanges et le partage de connaissance entre les parties prenantes ayant des enjeux similaires à différents endroits du territoire, et ainsi de faire remonter ces informations au Conseil d’Administration pour contribuer à des prises de décision plus éclairées

2.Inclure vos bénéficiaires au sein de la gouvernance de votre association

Avant de vous lancer

La question de l’inclusion des bénéficiaires au sein des instances de gouvernance est devenue centrale pour nombre d’organisations, pour des questions de démocratie, de transparence, et de respect de la citoyenneté des personnes concernées par votre action.

Mais attention, en matière d’inclusion des bénéficiaires dans les instances de gouvernance, il ne faut pas confondre la théorie et la pratique. Avant de vous lancer les yeux fermés dans l’inclusion des bénéficiaires à votre gouvernance, il est nécessaire de distinguer si les bénéficiaires en question sont des personnes physiques, potentiellement en situation de vulnérabilité, ou si bien s’il s’agit d’autres structures morales.

Si votre gouvernance est composée de personnes morales

Dans le cas de gouvernances composées de structures morales, la question principale à se poser sera celle de la représentativité : quelles sont les organisations qui doivent avoir une voix au sein de ma gouvernance ? Comment puis-je garantir le bon équilibre des pouvoirs et le partage des rôles et responsabilités entre chaque structure ? Comment contrôler l’équité entre les parties prenantes ? Quels sont les partenaires qui doivent être inscrits dans les statuts de l’association ?

Si votre gouvernance est composée de personnes physiques

Dans le cas de personnes physiques, la pratique est encore plus complexe. En théorie, l’inclusion des bénéficiaires est devenue un incontournable afin de garantir et de développer leur pouvoir d’agir. Mais dans la pratique, elle doit être réfléchie afin de ne pas devenir contre-productive. Pour ce faire, différentes modalités peuvent être envisagées.

En interne, recueillir la parole des personnes accueillies, en particulier dans la construction du projet associatif de l’association, et tout au long de la vie de l’association : questionnaires et sondage pour recueillir les avis, entretiens, …

Intégrer les personnes au sein des instances de gouvernance, à condition que cela ne les mette pas en difficulté. En effet, intégrer une personne en situation de handicap, seule, au sein du Conseil d’Administration d’une organisation composé de personnes valides, peut se révéler être une expérience difficile et entrainer des mécanismes d’auto-censure pour elle. De même, intégrer un « jeune » de moins de 25 ans au sein d’un Conseil d’Administration composé de personnes plus âgées peut se révéler inefficace, si ce dernier ne se sent pas assez en confiance et légitime pour exprimer son point de vue auprès des autres membres. Dans ces deux cas de figure, s’appuyer sur des commissions, collèges, groupes de parole, à l’échelon local ou national, peut permettre une inclusion de la parole des bénéficiaires dans les choix stratégiques de l’association sans mettre en difficulté ces derniers.

S’inspirer des pratiques des organisations du monde associatif pionnières en la matière, comme ATD Quart Monde ou Act up, avec leur concept de « démocratie sanitaire »

DEFI N°3 : SURMONTER CRISE DE RECRUTEMENT DES BENEVOLES

Notre conviction : les gouvernances les plus efficientes seront celles qui se seront adaptées aux nouvelles formes d’engagement

Les formes de l’engagement citoyen ont fortement évolué ces dernières années : de l’engagement « post-it », remettant en question la logique de fidélité à une organisation, à l’engagement plus « radical » de la génération Greta Thunberg, les citoyens sont en demande d’un engagement libre, ponctuel, efficace et bénéfique tant pour la personne accompagnée que pour le bénévole*. Ces formes d’engagement sont d’ailleurs de plus en plus décrites dans la littérature associative.

Face à ces évolutions, les associations font face à une concurrence croissante pour les bénévoles, que ces derniers soient des bénévoles de terrain, ou bien des bénévoles intervenant dans les instances de gouvernance des associations (et en particulier, les Conseil d’Administration). Seule une redéfinition des pratiques et des référentiels (managériaux, organisationnels, …).

*Pour en savoir plus sur l’évolution des formes d’engagement, consultez Vers une société de l’engagement  – CO Conseil (co-conseil.fr)

Comment travailler sur la composition cible des instances de gouvernance d’une association ?

Dirigeant, vous souhaitez renouveler votre Conseil d’Administration mais ne savez pas comment le faire ? Voici quelques étapes clés à ne pas manquer afin de vous assurer que ce dernier soit aligné avec la vision de votre association.

1.Partir des besoins

Généralement, la première étape pour renouveler sa gouvernance doit d’abord être d’analyser la situation de l’association à date. Quels sont ses atouts clés, ses faiblesses ? Quels sont les enjeux qu’elle a à relever dans les prochaines années, et quelles sont les compétences dont elle a besoin pour pouvoir y répondre ?

Ces compétences peuvent-être de plusieurs natures :

Des compétences liées à votre domaine d’action / votre cœur de métier : une expertise dans le champ social dans lequel vous intervenez
Des compétences liées aux activités « support » de votre association, permettant de faire effet de levier : culture du plaidoyer, connaissance des acteurs publics, du monde des financeurs, de la communication, expertise juridique, …

2.S’interroger sur les critères d’intégration de nouvelles parties prenantes à votre gouvernance s

Intégrer un nouveau ou une nouvelle membre à votre Conseil d’Administration est une décision très importante. Cette nouvelle personne se devra d’être le garant du projet politique de l’association, et devra porter les valeurs de votre organisation.

Il est donc essentiel que vous vous interrogiez sur les critères qui feront que ce potentiel nouveau partenaire prendra bien sa place au sein de votre Conseil d’Administration. Parmi ces critères, à titre d’illustration : l’alignement avec l’ADN de l’association et ses valeurs fondamentales ; le niveau d’expertise sur les sujets sur lesquels vous opérez ; la capacité à travailler en coopération et à rechercher le consensus ; la capacité à répondre à vos besoins (légitimité, notoriété, réseau, …) ;

3.Pour chaque besoin listé, identifier des profils de structures et/ou personnalités et les rencontrer

En partant de la liste des besoins de votre association, vous pouvez désormais rechercher les structures et/ou personnalités qualifiées qui pourraient être de potentiels partenaires pour votre association et les inscrire dans un tableau de suivi pour garder une trace de vos démarches. Rencontrez-les, et gardez votre liste de critères en tête afin de choisir, à la fin de ce processus, avec lequel de ces partenaires vous souhaiteriez vous engager !

Quelques exemples de missions réalisées par CO

Nous les avons accompagnés :