L’enjeu du développement du leadership dans les organisations à but non-lucratif aux Etats-Unis, et le renouvellement des fonctions dirigeantes dans les associations françaises

Aux Etats-Unis, la question du renouvellement des fonctions dirigeantes dans les organisations à but non-lucratif préoccupe leurs dirigeants au plus haut point. C’est la conclusion de plusieurs années de recherche réalisée par les consultants du groupe Bridgespan, un cabinet spécialisé dans l’accompagnement des organisations à finalité sociale. 

 

En 2015, Bridgespan a réalisé une enquête auprès de 438 dirigeants d’organisations à but non-lucratif américaines : les questions portaient sur  la capacité de ces organisations à offrir des opportunités de développement à leurs collaborateurs.

Les résultats montrent que ces organisations ne mettent pas assez en place de programmes de développement des compétences, et notamment du leadership, pour leurs salariés.

Par conséquent, elles se privent d’une ressource fondamentale : des leaders formés en interne, qui pourraient remplacer les dirigeants sur le départ.

Quelles sont les recommandations données par Bridgespan pour comprendre cette situation et pour agir, dans le but de favoriser le développement du leadership dans les organisations à but non-lucratif ?

Le cercle vicieux du déficit de leadership dans les organisations à but non-lucratif

Dans beaucoup d’organisations à but non-lucratif aux Etats-Unis, de futurs dirigeants sont déjà présents en interne, prêts à être formés à détenir plus de responsabilités. Pourtant, les dirigeants associatifs ne semblent pas avoir conscience de ce vivier. Bien que préoccupés par la question du renouvellement des fonctions dirigeantes, ils sont peu à recourir à la promotion interne :

entre 2013 et 2015, seuls 30% des postes de direction dans les organisations à but non-lucratif avaient été pourvus par ce biais. Dans le secteur privé, cette proportion atteint 60%.

Pourtant, beaucoup de postes de direction sont vacants dans les organisations à but non-lucratif : en 2006, Bridgespan avait prédit que ce phénomène allait s’accentuer, en raison de la croissance du secteur non-lucratif et du départ en retraite des enfants du Baby Boom, nombreux à occuper les fonctions dirigeantes. Cette prédiction s’est révélée juste, et les organisations sont pour la plupart en mesure de trouver des candidats. En revanche, les postes de direction continuent d’être régulièrement vacants, révélant un important turnover.

Plusieurs causes sont à l’origine de ce turnover : les bas salaires et une certaine précarité dans les organisations à but non-lucratif tout d’abord ; mais surtout le manque d’opportunités de formation et de développement des compétences pour les salariés, qui conduit lui-même à une absence d’opportunités d’évolution de carrière, avec peu ou pas de promotion interne envisagée.

Selon l’étude de Bridgespan, 43% des postes de dirigeants associatifs ont été ouverts au recrutement au cours des deux dernières années : seuls 13% de ces recrutements concernaient de nouveaux postes, ouverts en réponse à la croissance des organisations ; le reste était dû au départ des salariés. En effet, au cours des deux dernières années, un dirigeant sur quatre a quitté son poste, et un sur quatre prévoit de le faire dans les deux prochaines années. Lorsqu’ils sont interrogés sur les raisons de ces départs, effectifs ou prévus, 50% des répondants à l’enquête de Bridgespan déclarent que c’est le manque d’opportunités de développement qui les pousse ou les pousserait à partir.

Un cercle vicieux se met en place : les organisations n’offrent pas assez d’opportunités de développement à leurs salariés, qui quittent l’organisation.

Face à ce turnover, les dirigeants associatifs s’inquiètent du renouvellement des fonctions dirigeantes, mais refusent de voir que la solution se trouve au sein même de leur organisation.

Les coûts du turnover

Les coûts de ce turnover sont très lourds : ils sont d’abord financiers, à cause des départs et des embauches qui se succèdent. En outre, le turnover affecte la productivité des organisations, ce qui remet en cause leur capacité à répondre à leurs missions d’intérêt général. Il semble d’ailleurs évident qu’une organisation qui n’est pas capable de faire grandir ses membres aura davantage de difficultés pour mener à bien ses objectifs : les salariés peuvent se montrer moins motivés et quitter l’organisation à tout moment, avec un inévitable impact sur les programmes en cours.

La différence est criante avec le secteur des entreprises, qui consacrent des ressources importantes au développement des compétences de leurs collaborateurs et qui ont compris les avantages de la promotion interne.

Comment développer les talents et le leadership pour mener à bien les missions de l’organisation 

Pour remédier à ce problème, les consultants de Bridgespan recommandent donc de mettre en place des programmes de développement du leadership et des compétences au sein des organisations à but non-lucratif. La recherche a montré que les adultes apprennent par la pratique : le développement du leadership et des compétences passe aussi par l’observation des pratiques et des comportements des leaders. Il n’est donc nul besoin de recourir à des programmes de formations externes, coûteux et peu efficaces.

Il ne s’agit pas seulement de donner des opportunités de promotion interne : les salariés attendent aussi de pouvoir développer des compétences et d’avoir des responsabilités. Un cercle vertueux s’installe : les membres de l’organisation se sentent accompagnés grâce aux outils qui sont mis en place pour les aider à développer leurs compétences ; ils restent ainsi plus longtemps au sein de leur organisation. Ils savent que cette dernière continuera ses efforts en ce sens, ce qui leur donnera des opportunités de développement, voire d’évolution. L’organisation devient aussi beaucoup plus attractive en externe.

Mettre en place des programmes de développement du leadership et des compétences est un investissement pour le futur : pour la longévité des carrières au sein de l’organisation, et par conséquent, pour la bonne conduite des projets et la réalisation des missions de l’organisation.

Afin de trouver un équilibre entre le nécessaire développement des talents et l’atteinte des objectifs de l’organisation, Bridgespan recommande aux organisations à but non-lucratif :

  • De former les dirigeants à la gestion et au développement des talents, afin qu’ils soutiennent leurs salariés
  • D’identifier des opportunités de développement pour les salariés qui correspondent à la fois aux besoins de l’organisation et à ceux des individus
  • De co-construire des plans de développement pour chaque salarié, afin de permettre à ces derniers de pouvoir identifier les compétences dont ils ont besoin pour mener à bien les missions de leur organisation, de choisir les personnes qui vont les soutenir au sein de l’organisation et éventuellement d’émettre des souhaits de formation.
  • De mettre en place des outils pour le suivi de ces plans de développement, en liant ce suivi à la performance des salariés concernant les objectifs stratégiques de l’organisation.

Les dirigeants associatifs, les membres du conseil d’administration de l’organisation mais aussi les financeurs ont tous un rôle à jouer dans la mise en valeur de cette richesse humaine en interne.

Les dirigeants doivent travailler sur les futurs besoins en leadership de leur organisation et repérer de potentiels leaders parmi leurs collaborateurs. Ils doivent aussi être capables de délivrer des formations, de jouer un rôle de tuteur auprès de leurs salariés et de leur fournir une évaluation de leur travail, afin de les aider à développer leurs compétences et leurs capacités de leadership. Il est d’ailleurs crucial que les dirigeants estiment les ressources qui leur seront nécessaires pour mettre en place cette politique de développement de leurs salariés : cela signifie notamment que ces ressources doivent  être explicitement demandées à de potentiels financeurs.

Les conseils d’administration ont pour rôle de fixer les priorités de l’organisation : à ce titre, ils ont le devoir de faire du développement du leadership une priorité. Ils doivent contrôler que les ressources nécessaires sont bien allouées au développement du leadership pour les salariés, en travaillant en étroite collaboration avec les dirigeants associatifs.

Enfin, les financeurs doivent prendre en compte cette question de la formation en leadership des membres d’une organisation, afin d’assurer le renouvellement des fonctions dirigeantes et ainsi renforcer les organisations qu’ils soutiennent et leur capacité à répondre à des besoins sociaux.

En France, la même problématique du renouvellement des fonctions dirigeantes dans les associations

En France, les besoins en leadership dans les associations sont également présents.

44% des responsables associatifs se disaient préoccupés par le renouvellement des dirigeants en juin 2015 (1).

Le contexte de raréfaction des subventions publiques pousse les associations à redéfinir leurs modèles économiques, ce qui implique de nouveaux enjeux pour les dirigeants, et de nouveaux besoins en compétences pour renforcer leur leadership.

Il faut cependant noter qu’en France, beaucoup de dirigeants associatifs sont des bénévoles (2). Selon le premier bilan du Haut Conseil à la Vie Associative, rendu public en juin 2015, la France compte 1,3 million d’associations, dont 80% ne fonctionnent qu’avec des bénévoles. Ces derniers sont 16 millions (3).

Parmi ces bénévoles, 7%, soit un million cent vingt mille personnes, sont des dirigeants associatifs. Ils n’ont pas les mêmes attentes en termes de formation que les salariés : la formation n’est pas vécue comme un droit, ni comme une récompense ou une promesse de progression. Pourtant, la plupart des bénévoles identifient les compétences qu’ils souhaiteraient acquérir :

notamment, 27% d’entre eux voudraient développer leur capacité à diriger, organiser et déléguer (4).

L’importance du bénévolat est donc à prendre en compte avant de mettre en place des outils pour favoriser le développement du leadership et des compétences auprès de ceux qui sont engagés dans les associations.

C’est en prenant en compte les attentes des salariés comme des bénévoles, ainsi que les contraintes qui pèsent sur les associations actuellement, qu’une véritable démarche de co-construction pourra être engagée afin que les associations mènent à bien leurs missions d’intérêt général.

Cet article, rédigé par Tatiana Heinz de Pro Bono Lab pour Co-Eclairages, est basé sur « The Nonprofit Leadership Development Deficit », de Libbie Landles-Cobb, Kirk Kramer et Katie Smith Milway, publié le 22 octobre 2015 dans la Stanford Social Innovation Review

1. Recherches & Solidarités, Note de conjoncture 2015
2. Recherches & Solidarités, « Les mille et une façons d’agir », La France Bénévole 2015
3. Ministère de la Ville, de la Jeunesse et des Sports, « Le Haut Conseil à la Vie Associative remet son premier bilan à Patrick Kanner », 2 juin 2015
4. Recherches & Solidarités, « La formation des bénévoles et des responsables associatifs », La France Bénévole 2011